Recién llegado de un largo viaje por tierras oceánicas, pero sin haber desconectado nunca de la información sobre el Coronavirus en España, no puedo evitar reflexionar sobre las grandes diferencias entre nuestra cultura y sociedad, y otras en esta mi profesión de la gestión de crisis. Sí, en esto de la gestión de crisis España también es “different”.
Artículo de Fran Rosillo, Director de Crisis y Risk Management de MAS Consulting / 1-abril-2020
Mientras los asiáticos afrontan con disciplina las ordenes a ejecutar, los anglosajones diseñan extensos y minuciosos protocolos, complejos, difíciles de interpretar, pero extremadamente preventivos y previsores. Germanos, eslavos y nórdicos mezclan un modelo y el otro, aplican procedimientos complejos, pero obedecen sin fisuras las ordenes de sus líderes. Y ¿qué ocurre con los pueblos latinos? Los herederos de la picaresca medieval tendemos a esquivar el problema, implementando técnicas evasivas de comunicación, basadas en la negación o en la minimización del problema, buscando el aplazamiento de la gestión, “el freezing da paso al panicking”, o dicho en el idioma cervantino, nos congelamos y luego entramos en pánico. Tenemos otras virtudes, pero entre ellas no destaca la previsión y sí la improvisación.
Son muchas las empresas y organizaciones que en nuestro país han implementado planes de gestión de crisis en la última década, me consta, y en este sentido estamos tomando conciencia de lo importante que es estar preparado para prevenir cualquier crisis, pero nuestra actitud sigue teniendo sangre latina que nos empuja a la improvisación.
Las crisis globales como el Covid-19, cada vez más comunes, no dejan otra salida que amalgamar nuestro envidiable sentido de la improvisación, con algo de prevención y procedimiento.
Aún es más difícil cambiar la actitud exonerante latina. No hay más que meterse en cualquier red social para ver cómo nos tiramos los trastos a la cabeza los unos a los otros: “la culpa es vuestra, ¡no! vuestra”. Para acabar como los niños con el “y tu más” y el “y tú chincha”.
La reflexión que de esta crisis debes hacer como directivo o líder no es si el gobierno estaba preparado para afrontarla, es si estaba preparada tu organización y si podíais haber previsto algo más. Claro, claro, la culpa es siempre del gobierno…pero ¿y tu organización?, ¿tiene un protocolo para hacer frente a este tipo de situaciones?
Esta crisis nos tiene que dejar enseñanzas y lo va a hacer sin duda. Las organizaciones necesitan estar preparadas para afrontar cualquier situación, entre ellas gobiernos, empresas, asociaciones y comunidades. No voy a tener la osadía de decirle a nadie cómo gestionar su hogar, solo faltaría, pero si voy a aventurarme en algunas recomendaciones para organizaciones.
Una crisis como el CODVID19 tiene un fuerte impacto en cualquier estrato de una organización. Contar con un equipo de líderes bien preparados y cohesionados en la gestión de crisis es la llave del éxito para conseguir minimizar el impacto sobre la cuenta de resultados. Todos los miembros de la organización deben conocer a través de un procedimiento bien estructurado quién está haciendo qué, evitando duplicidades, encajando tiempos y engranando acciones para que la maquinaria continúe funcionando, y esto no es posible apostando únicamente por la improvisación y el buen hacer, hay que tenerlo procedimentado a la espera de que la crisis emerja, por imposible que esta pueda parecernos cuando todo está en calma.
Quién nos iba a decir que veríamos nuestras calles vacías como consecuencia de una pandemia…pero también podemos ser un poco autocríticos y reflexivos: ¿no era suficiente aviso las crisis del zica, ébola, MERS o SARS para implementar planes de crisis que hicieran frente a hipotéticas pandemias venideras? Bill Gates ya lo anunció en 2015, “No estamos preparados para una epidemia global”. Él se puso a trabajar e IBM tiene desde hace años un plan de crisis para prevenir pandemias y sobrellevar mejor estos difíciles momentos. Pero si no haber tenido estos avisos en cuenta puede suponer una imprudencia, haber desoído las advertencias que desde diciembre vienen lanzando de organizaciones gubernamentales como la Unión Europea o científicas como la Organización Mundial de la Salud, es sencillamente irresponsable para una compañía.
Los datos fiables apuntalan tanto la planificación, como la respuesta a la crisis. Es esencial que el plan de crisis describa cómo fluirá la información y cómo desarrollar mecanismos que garanticen su veracidad, evitando fake news y generando confianza entre empleados y clientes, en una coyuntura ya de por si caótica. Los datos sólidos también refuerzan un elemento central de la planificación de crisis: explorar escenarios, tendencias y cómo podrían afectar al negocio o la organización a corto, mediano y largo plazo. Esta predicción nos permite anticipar situaciones, estar preparando con anterioridad al siguiente paso, la siguiente fase de la gestión de la crisis. Tres cuartas partes de las organizaciones que sobreviven con cierto éxito a una situación de crisis reconocen la importancia de establecer los hechos (facts), de trabajar sobre datos certeros, con precisión, para poder planificar a lo largo de los diferentes estadios de la crisis.
En este sentido, los equipos de comunicación y agencias de relaciones públicas tienen ardua tarea. No solo deben estar preocupados por trasladar información a medios y redes sociales, sino de analizar la información existente, poniendo a disposición de sus equipos y stakeholders, información real, analizada y que extraiga conclusiones valiosas para la toma de decisiones. En este tipo de crisis global, la cantidad de información es descomunal, clientes y empleados agradecerán que alguien les ordene la información y les arroje luz con datos fiables.
¿Y que ocurre con los cambios legislativos? Los equipos y agencias de asuntos públicos deben también arremangarse. Su función es comprender las exposiciones al riesgo de la organización ante los cambios legislativos y asesorar a los equipos operativos sobre las acciones más adecuadas y los cambios necesarios para una correcta adaptación al nuevo entorno.
Y, por último, tu piel con la sociedad, los equipos operativos. Estos equipos manejan la crisis sobre el terreno, esencialmente son el músculo que mueve a la organización, incluyendo el origen en el establecimiento de los hechos, de las certezas que los otros dos grupos necesitan para hacer su trabajo. Son fuente clave de información.
Lograr la estrecha coordinación entre los equipos de comunicación, legal y asuntos públicos y los departamentos operativos no siempre es fácil, en parte porque a menudo están acostumbrados a trabajar en silos separados. Para evitar descoordinación, alguien debe dirigir la orquesta. Crea un pequeño comité central con miembros de cada ámbito de actuación, capacitado para tomar decisiones tácticas y escalar asuntos importantes a nivel directivo. Este enfoque ayuda a crear la armonía necesaria para una respuesta efectiva a la crisis.
Deja de reprochar a los demás, repróchate a ti mismo, piensa si estas preparado, cuando llegue la próxima crisis no te lo perdonarás.
