Lo que comenzó como un pequeño ultramarinos en San Pablo de los Montes (Toledo) hace más de medio siglo, es hoy un grupo de alimentación que cuenta con 1.400 empleados. Cristina Pascual, responsable de Comunicación Interna en Grupo Tello, nos cuenta cómo han transformado su legado familiar en un plan de comunicación interna que conecta con su cultura, con las personas a través de los valores y un propósito compartido. Una estrategia basada en la creatividad, mensajes claros y canales inclusivos para que cada empleado, en cualquier centro de trabajo, sienta que forma parte de su gran familia.
Por PrideCom / 21 de noviembre de 2024
¿Cuál era el principal objetivo del nuevo plan de cultura y comunicación interna?
Somos un gran grupo de más de 1.400 profesionales, repartidos en diferentes plantas de producción y delegaciones comerciales en varios puntos geográficos y, desde hace varios años, nuestro equipo ha crecido notablemente gracias a varias adquisiciones. Esto supuso un claro reto para el Grupo: conseguir que todos los empleados se sintieran parte de la misma empresa, independientemente de su centro de trabajo o la marca para la que trabajasen.
Para apoyar este objetivo de negocio, desde Comunicación Interna vimos muy clara nuestra aportación: acompañar al Grupo en esta evolución cultural.
Reactivamos los principios de nuestra Cultura Corporativa a través de un plan de rebranding y comunicación global bastante ambicioso. Junto con el equipo de PrideCom, configuramos una estrategia bienal enfocada en la divulgación e interiorización de los conceptos de nuestra Cultura: propósito, misión, visión, valores y pilares.
Los orígenes humildes del Grupo Tello siempre han inspirado nuestra cultura y nuestra forma de hacer las cosas. Por eso, este proyecto también era una forma de honrar nuestro legado y recordar nuestra esencia de empresa familiar, una apuesta por estos valores de cercanía que la tercera generación continúa impulsando.
¿Qué estrategia habéis seguido para llevarlo a todos?
Nuestra estrategia tenía dos premisas principales para conseguir que la identidad del Grupo fuese realmente común y compartida: conectar los principios de nuestra cultura con las realidades diarias de los diferentes perfiles existentes y asegurar la implicación de los líderes y las áreas de RR. HH. locales para hacer de esta iniciativa un proyecto transversal y global.
PrideCom nos ayudó a configurar un modelo faseado y segmentado que desplegaríamos durante dos años: desde el lanzamiento, al refuerzo de conceptos mensual, con un mix de canales físicos y digitales y, por supuesto, teniendo como palanca impulsora del cambio a los líderes.
¿Cómo habéis comunicado estos valores y pilares a los empleados para garantizar que todos compartan una misma cultura?
Para garantizar que todos compartieran nuestra cultura, era fundamental entender a nuestros diferentes grupos de colaboradores, desde cómo ellos viven esos principios culturales en su día a día, hasta sus hábitos de consumo de información.
En primer lugar, trasladamos estos conceptos en ejemplos y comportamientos reales de los diferentes segmentos. Entendiendo las particularidades de cada uno, adaptamos los códigos visuales y de lenguaje.
Además, no podemos olvidar que nuestro sector conlleva otra dificultad. La mayoría de nuestros colaboradores no disponen de dispositivos corporativos, por lo que hay que saber hacer una mezcla de canales que nos permita llegar a ellos.
Por último, involucramos a los mandos intermedios como actores clave de esta inmersión cultural: siendo ejemplo, portavoces y transmisores de feedback a Comunicación Interna sobre posibles diferencias que encontrasen en sus equipos y su forma de entender y vivir los principios.
¿Qué tipo de acciones habéis llevado a cabo para trasladar cada mensaje?
Para el lanzamiento, realizamos un video narrativo como pieza máster de la campaña que convivió con otras piezas infográficas en un espacio ad hoc creado en nuestra intranet. Tras este primer impacto, fuimos reforzando de forma mensual cada principio, dedicando un mes entero a entender y profundizar en cada concepto.
En paralelo, quisimos que nuestra Cultura estuviera también presente en nuestras oficinas y centros. En empresas como la nuestra, apoyarse en soportes físicos como vinilos o rolls-ups en diferentes zonas comunes es esencial.
Ya has señalado algunos, pero ¿cuáles dirías que son los principales desafíos que enfrenta una empresa industrial en su comunicación interna? ¿De qué manera pueden abordarse?
El mayor desafío de Comunicación Interna en una compañía industrial es sin duda integrar y conectar con la mano de obra directa. Y, por supuesto, aquí tenemos dos inconvenientes, la falta de acceso a dispositivos o herramientas corporativas de comunicación y el trabajo por turnos que dificulta las acciones face 2 face.
Para solucionar esta diferencia y asegurar que la experiencia de todos los empleados sea la misma, es importante incluir en el despliegue de campañas algunos momentos para compartir de forma presencial. La segmentación de canales y los eventos corporativos son un gran ejemplo de activación en estos casos.
¿Qué otros proyectos habéis pensado llevar a cabo para reforzar vuestro plan estratégico?
Como comentaba antes, esta evolución cultural sigue su camino actualmente. En 2025, tras haber finalizado el despliegue, daremos un salto importante en nuestro plan con el lanzamiento de un programa de reconocimiento interno. Con ello, buscamos encontrar y homenajear a aquellos colaboradores que, de forma genuina y auténtica, destaquen por representar los valores del Grupo y sean un referente entre sus compañeros.
Si queréis saber más sobre este programa, os damos cita para una próxima entrevista. 😉
