DAVID CASCANT, COUNTRY MANAGER, REBOLD INTELLIGENCE SPAIN Viernes 19 de febrero de 2020
El mundo de la comunicación se ha profesionalizado, pero escasamente aún. En España, apenas el 20% de las empresas usan métricas avanzadas para analizar el valor de sus acciones de comunicación.
El resto aún miden, básicamente, solo el VPE (valor publicitario equivalente) que logran con sus acciones, un rango insuficiente para analizar el comportamiento de las marcas ante sus grupos de interés.
Es más, un 70% de los Dircom no cuentan con un plan de comunicación alineado con los objetivos de negocio de su compañía. En otros casos, ni siquiera han elaborado un plan de comunicación ni conocen dónde se encuentran las audiencias a las que quieren impactar… Tampoco tienen claro si su objetivo es aumentar las ventas, mejorar la reputación, abrir nuevos mercados, mejorar la conciencia de marca, cambiar el posicionamiento estratégico, etc.
Esto dificulta que se pueda medir, reportar, analizar y, por tanto, mejorar el desempeño de la comunicación desde una perspectiva de negocio integral y estratégico.
Nos encontramos en un momento en el que las organizaciones tienen que aprender a escuchar y dialogar con la ciudadanía y centrarse en lograr relevancia, no en una difusión masiva sin objetivos. Sólo con objetivos bien definidos es posible analizar qué acciones logran engagement y su impacto en la cuenta de resultados.
Desde hace años, organizaciones como la Asociación Internacional para la Medición y Evaluación de la Comunicación (AMEC, por sus siglas en inglés) y la Asociación de Directivos de Comunicación – Dircom, entre otras, están realizando una labor de difusión de una actividad avanzada, que posicione realmente a los departamentos de comunicación en sus respectivas compañías.
Para lograrlo, hay que “jugar en la misma liga” que el resto de las áreas de la empresa. Igual que el Departamento Comercial tiene que reportar en función de las ventas, o el Departamento Financiero tiene sus KPI’s, el director de Comunicación no puede presentarse ante el Comité de Dirección sólo con un montón de apariciones de su compañía en los medios bajo el brazo; sin datos quedará en entredicho y su función seguirá sin percibirse como estratégica.
Se trata, en definitiva, de poder argumentar: generar indicadores y modelos para conocer la contribución real de las acciones de comunicación a la cuenta de resultados de la empresa.
La planificación estratégica de la comunicación requiere de una visión global que marque objetivos y acciones coordinadas, tomando la audiencia siempre como punto referente y que permita mostrar la contribución de la estrategia de comunicación al cumplimiento de los objetivos de negocio (aumentar las ventas, mejorar la reputación, abrir nuevos mercados, mejorar la conciencia de marca, cambiar el posicionamiento estratégico, etc.),
El ciclo de la planificación estratégica de la comunicación debe empezar con un diagnóstico del contexto, seguida de una definición de objetivos, que se plasmarán en un plan estratégico. A partir de ahí, diseñar un plan de comunicación alineado con los objetivos de negocio, que refleje las distintas acciones a desarrollar, terminando por la continua medición y evaluación de resultados.
En ese recorrido resulta imprescindible contar con un cuadro de mando con métricas avanzadas para extraer insights y tomar decisiones estratégicas, que aporte visibilidad a los logros, que permita detectar errores que corregir y avanzar. Es, en suma, la única forma de actuar de una forma mejor informada. Los departamentos de Comunicación tienen que invertir en recursos para lograr alcanzar a sus audiencias, para logar relevancia ante la ciudadanía. La optimización de la estrategia de comunicación no se puede entender hoy en día sin una adecuada y continua evaluación de sus efectos; lo contrario es un derroche de recursos.
Esto tampoco exige herramientas muy complejas. En función de cada compañía y de las posibilidades a su alcance, es posible desarrollar un cuadro de mandos sencillo, pero que resulte operativo.
El año 2020 debería suponer un hito en este aspecto, de manera que los departamentos de comunicación sean capaces de impactar con acierto a los grupos de interés que necesitan y de evaluar y medir ese impacto en el negocio, de forma tangible (ventas, fidelidad de los clientes o por el incremento de su life time value, etc.) o intangible (reputación, la marca, el capital humano, los procesos internos, transformación digital, etc.). De otro modo, su peso y su influencia se diluirá en sus compañías.
Artículo de David Cascant, Country Manager de Rebold Intelligence Spain
