Este artículo forma parte de una serie sobre los “Cinco grandes retos de la comunicación posdigital”, iniciada en enero, con un contenido introductorio; y continuada en febrero, con un informe sobre activismo de marca. En esta tercera entrega, se desarrolla el desafío de revelar estrategias ganadoras en contextos de crisis, de especial interés en un contexto como el actual, acuciado por la pandemia global del coronavirus.
Por Iván Pino. Socio y Director Senior Global del área Digital de LLYC.
Imagina que trabajas en el área de comunicación digital de una compañía relevante en su mercado. A lo largo de la jornada, pasan por tu herramienta de monitorización miles de menciones en medios sociales. Toda la conversación en línea sobre vosotros aparece en las pantallas. La que sucede en vuestros propios canales, y la que cita alguna palabra clave de vuestras marcas o de la competencia.
Has programado alertas para avisarte cuando las referencias a tus marcas superan los niveles normales; o cuando se publican determinadas expresiones críticas sobre ellas; o cuando se pronuncian al respecto ciertos perfiles influyentes o activistas. Tienes todos los riesgos controlados. Sabes qué hacer en cada caso, ya sea por atención al cliente, crisis mediática, accidentes, emergencias o activismo. Perfecto.
Ahora, piénsalo, ¿A que casi todas las diapositivas de tus informes sólo tienen un protagonista: tu empresa, sus marcas y, a lo sumo, la de vuestros competidores? ¿Cuántas dedicas a analizar tus grupos de interés (clientes, empleados, proveedores, accionistas…), sean o no seguidores de tus perfiles, mencionen o no a tu empresa? No tantas, ¿verdad?
No obstante, es en esos grupos de ciudadanos, consumidores, inversores o profesionales, donde vas a descubrir las revelaciones que te permitirán atraer, vincular y convertir a los defensores de tus marcas. Donde encontrarás tus estrategias de diferenciación y fidelización más allá del ruido imperante.
Y esto es así porque, en un entorno tan volátil e incierto, ya no resulta de tanta utilidad mantener el foco fijo en nuestra marca, mercado o sector. Unas veces, necesitamos abarcar otros territorios, tomando distancia con un zoom out. Y otras veces, tenemos que indagar en ciertas comunidades, aproximando la mirada con un zoom in. En todo caso, buscando siempre nuevas perspectivas y planos diferentes, no siempre lineales; tanto en los amplios márgenes de nuestro entorno como en los detalles mínimos de lo cercano.
Sin embargo, en la comunicación corporativa, parece que todavía experimentamos las inercias de una digitalización defensiva, más preocupada por proteger la reputación que por promoverla. O que aún estamos asimilando el cambio cultural más importante de la transformación digital. Esa idea tan consumida, pero algo menos digerida, de poner a la persona en el centro de las decisiones empresariales, por delante de las burocracias, intereses y políticas de la propia organización.
Pero las redes sociales, de mensajería, las aplicaciones móviles, el comercio electrónico… todo esto forma parte ya de nuestras vidas. Vivimos una era posdigital que supone nuevos retos de comunicación, y para los que necesitamos cambiar de foco decisivamente. Veamos cómo hacerlo.
En su argumentación, Kotler cita los ejemplos de McDonald´s y Starbucks, dos marcas que, según YouGov Brand Index, tienen una “polarización casi totalmente equilibrada”. En el caso de McDonald´s, con un 33 % de fans y un 29 % de detractores; y en el caso de Starbucks, con un 30 % de fans y un 23 % de detractores. Los porcentajes restantes serían pasivos. “Sin esa discrepancia entre defensores y detractores el diálogo entorno a las marcas sería aburrido y mucho menos atractivo”.
Todo el que haya trabajado en comunicación y marketing digital conoce esta dicotomía. Entonces, ¿dónde deberíamos poner más nuestro foco? ¿En vigilar y contener a los detractores? ¿O en descubrir y potenciar a los defensores? Si asumimos que los detractores son un “mal necesario”, parece que inevitable, resulta evidente cuál es la respuesta.
DETRACTORES / PROMOTORES
Primero de todo, una idea contradictoria, quizás difícil de asumir, pero que debemos aceptar para movernos con naturalidad en la escena posdigital. La explica bien el profesor Kotler (2018):
Cuando una marca permanece fiel a su ADN y siempre se dirige de forma coherente a su segmento objetivo, polariza el mercado. Habrá consumidores que la adoren y otros serán firmes detractores, pero en el contexto de la conectividad una valoración negativa de un consumidor no tiene por qué ser algo malo. A veces una marca lo que necesita es una crítica negativa que provoque y dispare las valoraciones positivas de otros consumidores que disienten.
MERCADO MÍNIMO VIABLE
Otra idea poderosa y contraintuitiva tiene que ver con lo “pequeño”. Cualquiera que piense en la economía digital, imagina un mercado globalizado de enormes dimensiones. Un Amazon inmenso con millones de productos. Un Google inabarcable con infinitos contenidos. Sin embargo, su lógica interna se aleja bastante de la que seguía el mercado de masas y, en consecuencia, también la comunicación de masas.
Como ya nos mostró Chris Anderson (2007) en su definición de la economía Long Tail, no se trata tanto de conseguir un superventas en mercados masivos como de agregar muchas microventas en mercados de nicho, en la línea de la “personalización en serie” o de la “exclusividad masiva”. Lo mismo ocurre con la comunicación posdigital, que funciona más por agregación de pequeñas comunidades que por adquisición de audiencias masivas.
Nadie mejor que Seth Godin (2019) para explicarlo: “Internet no se creó pensando en las interrupciones publicitarias ni en las masas”. Para él, “la búsqueda implacable del público de masas acaba haciéndote aburrido, porque el público de masas significa la media”. Representa una vía segura hacia la irrelevancia, por eso, recomienda empezar por el “mercado mínimo viable”, es decir, por “la cantidad mínima de individuos a la que necesitas influir para que el esfuerzo merezca la pena”.
Godin entiende el marketing como “el negocio de hacer realidad el cambio”, pero explica que “es imposible cambiar a todo el mundo”, por eso, la pregunta esencial que debemos responder es: “¿Para quién?”.
Necesitamos encontrar a ese grupo de individuos con los que vamos a compartir una “visión del mundo” alineada con su “narrativa interna” de anhelos, expectativas e intereses. A esa comunidad de personas “neófilas” que contagiará su sentido de pertenencia a otras personas.
A ese “público mínimo viable” en el que descubriremos a los defensores de nuestra propuesta de valor. A partir de los cuales, haremos crecer la reputación y el negocio de nuestras marcas.
STAKEHOLDERS: GRUPOS DE INTERÉS
¿Y dónde los vamos a encontrar? En primer término, entre nuestros stakeholders o “grupos de interés”, su traducción más común al castellano. El término apareció por primera vez en un memorando interno del Stanford Research Institute (SRI) en el año 1963; y fue evolucionando hasta nuestros días, desde que Edward Freeman asentó el concepto en 1984, con su obra Strategic Management: A Stakeholder Approach.
Se define stakeholder como “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of a corporation purpose” (Freeman, Harrison & Wicks, 2007). Entre los primarios están los clientes, proveedores, accionistas, comunidades y empleados. Y entre los secundarios (aquellos que pueden afectar a la relación de la empresa con los primarios), los medios de comunicación, gobiernos, competidores y organizaciones cívicas y sociales.
A partir del análisis de los desafíos de la empresa en su entorno y modelo de negocio, se trata de mapear entre aquellos grupos de interés a aquellos que, por su predisposición favorable al propósito corporativo e influencia positiva en su cumplimiento, podamos categorizar como posibles defensores o promotores de nuestra marca. En esos stakeholders es donde encontraremos a nuestro “público mínimo viable” mediante el estudio de sus datos, decisivamente. Veamos cómo hacerlo.
SMALL DATA / BIG DATA
En efecto, necesitamos adquirir, manejar, estudiar y visualizar datos sobre las personas que deseamos convertir en fans. Unos los encontramos en grandes bases de datos, más o menos estructurados, generados en los diferentes procesos de negocio. Otros los obtenemos de las masas de conversaciones y contenidos publicados en los medios y redes sociales de Internet.
Y otros, también, de las encuestas y otros estudios cuantitativos que realicemos en muestras representativas.
En cualquiera de los casos, conviene no perder de vista el consejo que nos dan Gemma Muñoz y Eduardo Sánchez (2020): “Hay que pensar en grande, pero empezar por algo pequeño: «Small is the new Big»”. (De nuevo, la paradoja de “lo pequeño”).
Antes de que el ingeniero y científico de datos aborden la adquisición y manejo de grandes cantidades de información; y antes también de que el analista empiece a buscar y visualizar las respuestas sobre esos grandes datos, tenemos que “meditar” sobre las preguntas que debemos resolver, sobre las hipótesis que queremos refutar, considerando el modelo y el entorno del negocio.
Preguntas “pequeñas”, concretas, accionables, de utilidad en el corto plazo. A las que llegamos utilizando técnicas cualitativas, como las que emplea Martin Lindstrom (2016), autor del célebre Small Data. Las pequeñas pistas que nos advierten de las grandes tendencias. El consultor danés trabaja en sus hipótesis de marketing como haría un antropólogo social, preguntando a los miembros de la comunidad, y observando sus comportamientos en la vida cotidiana.
En esa línea de estudio, también podemos seguir los procedimientos de la netnografía, término acuñado por Kozinet (2002) para definir la observación participante de interacciones personales en canales digitales. Y desde luego, acudir al análisis de la experiencia del cliente en su (customer journey) relación con la marca, identificando los “puntos de dolor” y “momentos de la verdad” a través de talleres de trabajo y grupos de discusión.
ADVOCATE O PROMOTER PERSONA
A fin de cuentas, buscamos responder a las cuestiones que nos permitirán perfilar el arquetipo personal de nuestro “público mínimo viable”. De forma parecida a como se hace en el diseño de los Buyer Personas, según la metodología desarrollada por Adele Revella (2015), debemos indagar sobre las preguntas que nos llevarán a diseñar nuestros Advocate o Promoter Personas en los grupos de interés seleccionados. A definir el perfil de nuestro defensor de la marca.
En este punto, cuando observemos, preguntemos y experimentemos con una representación cualitativa de aquellos grupos de interés, proponemos tener en mente los elementos que atraen, vinculan y movilizan su “sentido de comunidad”, basados en las investigaciones de McMillan y Chavis (1984), con aportaciones de otros investigadores de la comunicación y el marketing:
- ¿Cuáles son las expectativas de la persona sobre la marca? Sabemos que la identificación de las personas con los los símbolos y valores compartidos de la marca es determinante para merecer su adhesión. Y también, que debe manifestarse en los comportamientos no sólo expresivos sino también ejecutivos de toda la empresa.
- En este sentido, Lin (2008) analizó los factores de éxito de una comunidad virtual y concluyó que el más determinante para el sentido de pertenencia era la confianza (trust), definida como “la aceptación de una de las partes a ser vulnerable a las acciones de otras”. La reputación de la marca, pero también, de su sector, industria o mercado, tiene una repercusión enorme en esa identificación y sensación de confianza.
2. ¿Quiénes influyen en la opinión de la persona sobre la marca? El reconocimiento de una influencia recíproca entre la persona y la marca es otro de los factores clave para lograr su vinculación. De ahí la importancia de que las marcas practiquen la escucha, conversación y cocreación constante en los puntos de contacto claves con sus grupos de interés.
A este respecto, Brown, Broderick y Lee (2007) explicaron cómo influía el Word-of-Mouth en las actitudes y decisiones del consumidor con tres claves: la debilidad o fortaleza de los vínculos personales (en términos de interacción recíproca, en un entorno digital), la homogeneidad o heterogeneidad de las personas en relación (considerada por los intereses y marcos mentales compartidos) y por la credibilidad de la fuente (entendida como merecedora de confianza y también, como experta en un determinado conocimiento). Son ingredientes vitales de la influencia recíproca que debemos tener en consideración cuando abordemos esta pregunta.
3. ¿Qué necesidades busca satisfacer en su relación con la marca? La sensación de satisfacción de necesidades, recompensa y reconocimiento por la interacción es otro de los elementos generadores de “sentido de comunidad” que confirmaron McMillan & Chavis. Cuando se trata de encontrar a nuestro defensor de marca, esta es una cuestión previa imprescindible. Saber qué necesidades le interesa satisfacer; pero también, qué necesidades satisfechas provocará su recomendación a otras personas.
Sobre este último asunto, Berger (2014) estudió los factores que motivan la propagación de boca en boca, y llegó a definir los seis más determinantes: valor de moneda social (social currency), transmisión de emociones activadoras (emotion), utilidad práctica de la información (practical value), conexión con el contexto del receptor (triggers), visibilidad pública (public), e integración en una narrativa de valor (stories).
4. ¿Qué motivaciones tiene la persona para vincularse a la marca? Más allá de las motivaciones extrínsecas (tan utilizadas en el marketing a través de incentivos y promociones), aquí nos referimos sobre todo a las motivaciones intrínsecas, que conectan los fines de la persona con el propósito de la marca, satisfaciendo su sensación de dominio y autonomía (Pink, 2010). Hablamos de gratificaciones emocionales, porque el sentimiento de conexión emocional es otro de los fundamentos del sentido de comunidad.
La adhesión de las personas a una marca se acentúa con la superación de situaciones críticas, la experiencia de vivencias memorables y las interacciones regulares con carga emocional positiva. Algo que se conoce y estimula bien desde la disciplina de Experiencia de Cliente (VV. AA., 2017), orientada a gestionar su relación con la marca de forma que se genere un recuerdo positivo en su mente.
Todo empieza por la empatía, por entender los problemas, necesidades y deseos de los usuarios implicados en la solución que estamos buscando. Todo empieza por empatizar con nuestro “público mínimo viable” de promotores y defensores de la marca.
DESIGN THINKING
Responder a todas estas preguntas nos ayudará a desvelar las estrategias innovadoras de diferenciación y fidelización que necesitamos para conectar con nuestros públicos en un entorno saturado de ruido como el de la comunicación posdigital. Como se hace, en realidad, cuando se aplica el pensamiento de diseño (design thinking) a la innovación de productos y servicios. “A methodology that imbues the full spectrum of innovation activities with a human-centered design ethos”, como explica su impulsor, Tim Brown (2008).
CANVAS PERSONA
(P) ¿Cuál es el perfil personal y tamaño del grupo de interés? (Inf) ¿Quiénes les influyen en su opinión respecto de la marca? (Exp) ¿Cuáles son sus expectativas respecto de la marca? (Nec) ¿Qué necesidades busca satisfacer en su relación con la marca? (Mot) ¿Qué motivaciones tiene para vincularse a la marca?
