José Antonio Llorente, fundador de LLYC recientemente fallecido, recopila en su libro ‘El Octavo Sentido’ un buen número de experiencias que suponen un inventario vivo de la historia de la comunicación en las últimas décadas.
ARTÍCULO PATROCINADO POR HALLON, INTELIGENCIA DE MEDIOS
Por Redacción, 14 de enero de 2024
En ‘El Octavo Sentido’, cuya lectura recomendamos, el creador de LLYC (antes LLorente y Cuenca) rememora una serie de casos de comunicación en los que él ha participado. A partir de los mismos, desarrollaba las enseñanzas que de los mismos pueden extraerse. Hemos seleccionado aquí algunas de ellas.
Entre el 23-F y el departamento de comunicación de la CEOE
“Desde aquel departamento pionero Departamento de Comunicación de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) se difundió el comunicado en el que Carlos Ferrer Salat, a las pocas horas de que el teniente coronel Tejero irrumpiera en el Congreso de los Diputados el 23 de febrero de 1981, expresaba su más enérgico rechazo a la intentona golpista y ratificaba su apuesta por la democracia. Recuerdo aquella tarde como si fuera ahora mismo. (…) El temprano comunicado de la CEOE ayudó no solo a defender el proceso democrático iniciado en España sino también a consolidar el papel de la organización empresarial en el contexto de equilibrio que necesitaba nuestro país. En aquel momento en que todo estaba en juego, la comunicación fue la herramienta que sacó a la luz la función socio-económica y, también, de contribución a la estabilidad y valores de la sociedad que defiende el empresariado.
Si apasionante es ahora asistir a la revolución que las nuevas tecnologías están originando en nuestra «aldea global», no lo fue menos haber participado en el diseño, creación y desarrollo del primer departamento de comunicación empresarial de España. A principios de los 80, la CEOE (…) levantó (…) un heterogéneo y profesional gabinete de comunicación del que llegamos a formar parte una veintena de personas. (…) Aunque desde entonces se han producido muchos cambios, el paso del tiempo no ha arrugado demasiado aquella estructura que contaba con un equipo encargado de responder a las demandas de los medios de comunicación; otro, del que yo formaba parte, que trabajaba en la generación de noticias –de hecho, era una agencia-; un tercero que se ocupaba de aplicar la comunicación al desarrollo interno de las organizaciones empresariales, y un cuarto equipo que tenía las misiones de análisis, estudio y documentación.
Pero la joya de la corona fue el equipo audiovisual. Por lo general, los empresarios podían tener en aquellos momentos alguna experiencia en entrevistas o en la realización de declaraciones a los medios escritos; sin embargo, la radio y la televisión eran mundos completamente desconocidos y, por ello, eran percibidos a menudo como hostiles. Además, requerían de un lenguaje propio y adaptado. Para responder a esa demanda, la CEOE montó un estudio de grabación, en el que entrenábamos a los empresarios. Y cuando digo entrenábamos, es pura literalidad. De hecho, denominábamos «entrenamientos» aquellos cursos d-rigidos a que los hombres de empresa -no había mujeres- aprendieran a hablar en público y ante los medios de comunicación. Y tenían un lema: «Si usted no dice lo que es su empresa, otros dirán lo que no es».
Las multinacionales llegan a España
“(…) A la España que se alejaba de la pesadilla de la dictadura llegaron las consultoras (…). Burson-Marsteller, en la que comencé a trabajar en 1985 como ejecutivo de cuentas y dejé diez años más tarde como consejero delegado-director general, fue una de las primeras consultoras estadounidenses que se instaló en España, junto a Hill & Knowlton y Weber Shandwick. En la calle Zurbano abrió una oficina, de la que formamos parte durante aquellos primeros años no más de diez profesionales, dirigidos por Teresa Dorn. Es cierto, no obstante, que, cuando llegaron estas multinacionales, el campo de la consultoría en España no estaba del todo baldío. Unos pocos hombres, entre los que se encontraban Joaquín Maestre, Jesús Ulled, José Luis Sanchís, José María Gene y Julio Feo, ya habían puesto muchas de las simientes de este nuevo negocio con trabajos enfocados, fundamentalmente, hacia el marketing político. Ellos, que fueron los pioneros autóctonos, realizaron una labor muy valiosa.
¿Qué aportaron las consultoras de comunicación estadounidenses? Metodología, profesionalidad, disciplina y el conocimiento vertido por gurús que gozaban de la máxima con-fianza de las empresas al comprobar los efectos positivos de sus teorías. Estos ingredientes tuvieron un perfecto y nutritivo maridaje con las ideas y proyectos que ya habían echado a andar en España, y esta sincronía contribuyó a que las consultoras de comunicación experimentaran, año tras año, un progreso muy importante hasta convertirse en lo que hoy son: una industria, un negocio, un sector en permanente actividad y con proyección de futuro (…)”.
El fichaje por Burson y el lanzamiento del poliestireno
“(…) A la delegación de la calle Zurbano me llevó, estando aún en la CEOE, un head hunter, que me explicó un proyecto que, desde el primer momento, me resultó muy atractivo; me sedujo. Pero había un obstáculo: el trabajo, me advirtió, no era para un chico de veinticuatro años; demasiado joven. No obstante, Teresa Dorn, en cuyas manos estaban las riendas del negocio en España, debió pensar que, pese a la edad, era la persona adecuada (…).
Antes dije que mi primer trabajo en esta multinacional es un claro ejemplo de estrategia de comunicación (…) No siempre se empieza a trabajar teniendo como desafío la introducción en el mercado español de un aislante térmico de poliestireno extruido, que, con la marca Styrofoam, fabricaba Dow Chemical, firma norteamericana que en aquellos años era, además, la principal cuenta de la empresa en la que yo comenzaba a trabajar. A estos elementos se unía el que el producto, por su excelente calidad, tenía un precio muy elevado y, por si fuera poco, contaba con fuertes competidores en Europa. Además, el equipo que dirigía trabajaba en línea con los de otros países, como Francia, Alemania, Estados Unidos, Reino Unido, donde también se comercializaba el Styrofoam; por lo tanto, los resultados se comparaban. Todo esto hizo que sobre la oficina de Zurbano se instalara una constelación de retos.
Aunque empezar con un aislante térmico de poliestireno extruido pueda parecer la antítesis de lo que se considera un trabajo atractivo, lo cierto es que me aportó un vasto bagaje sobre la disciplina de la comunicación. Fueron muchos los grupos de interés, lo que hoy denominamos stakeholders, con los que tuvimos que establecer contacto. Uno de ellos, la Administración, tanto central, autonómica como municipal. Para sus representantes construimos, teniendo en cuenta sus singularidades, un discurso basado en la importancia del ahorro de energía que les llevara impulsar construcciones con este tipo de aislante, cuando el más usado, por ser más barato, era el de fibra de vidrio. También necesitábamos que las inmobiliarias vieran los beneficios del producto, que los arquitectos lo recomendaran, que los aparejadores lo llevaran a la práctica, que los constructores lo pagaran y que los consumidores lo contemplaran como un valor positivo cuando fueran a ver la memoria de calidades de la casa que pensaban comprar. Hicimos un discurso propio para cada tipo de actores, teniendo en cuenta y valorando sus diferencias, que abarcaban desde los objetivos al lenguaje. Por ejemplo, con un arquitecto no debes hablar de paredes, sino de cerramientos verticales. Todas estas piezas tenían que estar muy bien engarzadas porque, si después de convencer a la Administración, al arquitecto, al aparejador, a la inmobiliaria y al consumidor, llega el constructor y pone el mismo producto pero de una marca de la competencia, toda la estrategia se viene abajo como un castillo de naipes. Pero no vivimos esa experiencia, y en España se comenzó a construir con Styrofoam (…)”.
La OPA de Torras contra Ebro: «¿Llorente, qué hacemos?
“Tres años después fui nombrado director de cuentas, y tuve en mis manos, a los veintisiete años, un proyecto que me apasionó: la opa hostil que en 1988 lanzó Torras Hostench, cuando Javier de la Rosa pilotaba los intereses de Kuwait Investment Office (KI0), sobre Ebro. Recuerdo como si fuera ahora mismo la voz cavernosa de Francisco Javier Lozano, presidente de la azucarera, cuando me preguntó: «¿Llorente, qué hacemos?». Él estaba sentado al final de una larga mesa de caoba, bajo una impresionante lámpara con telas y flanqueado por los principales directivos y asesores en una sala-biblioteca que tenía la oficina de Ebro situada en la calle Villanueva, en el barrio de Salamanca de Madrid.
Lozano, con el que desde el primer momento tuve mucha empatía, nos contrató para defenderse ante la oferta hostil lanzada por KIO. Diseñamos una estrategia de defensa de gran envergadura en la que participamos varios ase sores, entre ellos la Banca Lazard. Recuerdo que en una de las entrevistas que mantuve con un ejecutivo de esta firma me dijo: «You ll have to play tha hard ball»; lo hice, lo hicimos. Trabajé intensamente con cuatro gurús de la banca de inversión para desarrollar y aplicar una estrategia que, poco después, obligó a Torras a incrementar su oferta en un cien por cien. Aquella operación dio a la multinacional estadounidense mucha relevancia y, en el terreno personal, mi nombre adquirió gran visibilidad en la comunidad financiera”.
El factor Federico
“Llamamos ‘Factor Federico’ al efecto que produce la falta de información cuando se maneja una situación de crisis. Esta denominación tiene su origen en el comportamiento de un viajero que fue víctima, al igual que otras personas, del accidente de un tren de cercanías en Madrid. El «viajero Federico» se convirtió en «portavoz» accidental del siniestro y su versión sobre cómo se produjo la colisión de los dos convoyes fue la única que se escuchó en los informativos de televisión durante el tiempo en que el choque fue noticia. No se oyeron más palabras que las suyas, porque la empresa operadora se quedó atrapada entre los muros de la confusión y el silencio. Vimos que en televisión solo se recogía la narración del accidente proporcionada por este pasajero. Sin más datos que los generados por su imaginación, el hombre contó ante los micrófonos que la colisión se había producido porque uno de los conductores, probablemente deslumbrado por el sol, no había visto la señal que indicaba preferencia de paso al tren que venía en dirección contraria. De esta forma, y sin base en investigación alguna, el sol quedó como responsable del siniestro. Nosotros, los consultores de comunicación, preguntábamos dónde estaba la versión de la compañía en los primeros momentos, pero nos quedamos sin saberla. ¿Qué sucedió en este caso? Además de la colisión de dos trenes, el vacío informativo de la empresa fue ocupado por este pasajero, cuya versión del accidente se consolidó como la verdadera porque no hubo otra”.
El Observatorio de Crisis
“ Estudiamos e investigamos sobre esta materia y acumulamos un conocimiento creciente aprovechable. De hecho, disponemos de un observatorio dedicado ex profeso a analizar tanto los casos que afectan a nuestros clientes como los que no. Una vez diseccionados, este equipo elabora unas conclusiones que, luego, trasladamos a las empresas que trabajan con nosotros y compartimos, también, con otros especialistas del sector. Con este acervo hemos conseguido crear una propia metodología para la gestión de crisis que, aunque muy asentada, está en permanente revisión para adaptarse a las innovaciones que van aportando los casos. Además, realizamos de manera periódica entrenamientos con las empresas clientes para, de esta forma, mantener engrasados los mecanismos de re-puesta, al tiempo que nos sirven para detectar fallos y actualizar datos”.
«Mi primer contrato en Panamá»
“Eran las 15 horas y me encontraba en Barcelona cuando sonó mi teléfono móvil (celular para los latinoamericanos). Al otro lado, en Ciudad de Panamá, estaba María Schnabel, directora de comunicación de BellSouth, a quien conocí en uno de sus viajes de trabajo a Madrid en el momento en que España preparaba la liberalización de las telecomunicaciones móviles. El motivo de su llamada tenía relación con un proceso similar que se iba a desarrollar en el país centroamericano y en el que su compañía tenía que competir con la empresa propiedad del Estado. En el horizonte se barruntaba una lucha desigual y BellSouth necesitaba reforzar su estrategia de comunicación. María Schnabel me dijo: «José Antonio, ¿a quién me recomiendas?». «A LLORENTE & CUENCA», respondí con estas tres palabras. «Sí —continuó ella—, pero vosotros no estáis aquí.» «Pero estamos en Colombia, en Perú, es decir, a un paso de Panamá», le aclaré. «Pero no puedes estar mañana en Ciudad de Panamá», insistió con resignada decepción. «Por supuesto que puedo. Mañana nos vemos en Panamá y hablamos de este asunto», le dije después de pensármelo un minuto y calcular bien los tiempos, porque, aunque lo pareciera, no había perdido la cordura.
Tres horas más tarde estaba en Madrid para subirme a un avión con destino a Panamá. Mientras tanto, llamé por teléfono a Alejandro Romero para decirle: «Mañana, al igual que yo, tienes que estar en Panamá». Y así fue. Llegamos a la mesa de trabajo a la misma hora que María Schnabel y que un miembro de la familia González Revilla, propietaria de una parte del accionariado de BellSouth y una de las más influyentes del país. Ganamos el contrato y, terminada la reunión, llamé a Luisa García en Madrid, para preguntarle: «¿Quieres venir a Panamá a trabajar en un proyecto muy interesante?». Tardó un segundo en decir sí. «Hoy es miércoles —le aclaré—, tienes que estar aquí el lunes.» «Allí estaré», dijo antes de colgar. El espíritu emprendedor en estado puro es así”.
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