La incertidumbre económica y la inestabilidad geopolítica van a ser las grandes protagonistas de 2023. Por este motivo, los directores de talento y aprendizaje afrontan el futuro inmediato con el objetivo de preparar tanto a sus líderes como a sus equipos para hacer prosperar el negocio en el marco de un entorno cambiante, tal y como se señaló en el evento de BTS celebrado ayer, “Movimientos críticos para que los líderes de talento generen valor en 2023”.
Por Redacción, 15 de marzo de 2023
“Los tres grandes retos que afrontan los responsables de liderazgo, talento y aprendizaje son una mayor y mejor inversión en el desarrollo de capacidades de liderazgo en todos los niveles de la organización, repensar los modelos y los procesos de gestión del talento para conseguir más con menos, y la creación de una cultura de aprendizaje para ayudar a las personas a adaptarse a un entorno de cambio constante.”, apunta Ignacio Mazo, Vicepresidente y Responsable de la práctica de Liderazgo para Sur de Europa y Latinoamérica de BTS.
En este contexto, los expertos de la consultora BTS, especializada en el la implantación de iniciativas estratégicas a través de las personas, el desarrollo de líderes y la transformación de la fuerza de ventas, han recopilado las ocho tendencias de alto impacto en liderazgo, talento y aprendizaje que van a ser prioritarias para los CLO (Chief Learning Officers) y CTO (Chief Technological Officers).
Desbloqueo de las capacidades de los líderes que están en la primera línea
Las iniciativas de desarrollo para estos profesionales, los más desatendidos en la mayoría de las organizaciones, deben contemplar todos los elementos, internos y externos, que pueden impactar en su actividad, ofreciendo experiencias de aprendizaje que vinculen liderazgo y negocio; que identifiquen no sólo lo que hay que hacer sino los momentos críticos en los que hay que hacerlo, para marcar la diferencia; que trabajen los cambios de mentalidad para cambiar el comportamiento; y que sean experiencias memorables, flexibles e integradas en el día a día de su actividad.
Reforzar la capacidad para dirigir el negocio en los niveles intermedios, preparándolos para el cambio constante y acelerado
Los líderes se van a ver en la necesidad de delegar sus funciones en unos mandos intermedios preparados para el cambio, que dirijan el negocio y gestionen la rentabilidad.
De este modo, los mandos intermedios van a evolucionar desde un rol de solucionadores de problemas hacia otro en el que sean capaces de generar negocio, gestionar la incertidumbre y construir relaciones profundas tanto dentro como fuera de la empresa.
Planificar de forma proactiva la sucesión del CEO y de la Alta Dirección para garantizar la continuidad del negocio
La creación de un riguroso proceso de sucesión del CEO y la Alta Dirección es fundamental para evitar poner en riesgo la continuidad de la organización a medio plazo.
Este proceso comienza con una visión de la estrategia empresarial y las necesidades futuras, y con la generación de un perfil con criterios definidos para la selección. El resultado es una lista reducida de candidatos preparados para el puesto, que presentan fortalezas a explotar y brechas que cerrar.
Definir modelos y marcos de desarrollo de capacidades de liderazgo, centrados en los empleados, y que establezca el estándar de desempeño esperado en un lenguaje entendible por el negocio
La implementación de un lenguaje de liderazgo que defina el estándar de desempeño que se espera de cada trabajador va a ser determinante.
Este debe generarse mediante la creación conjunta y considerando negocio, valores y estrategia; la activación de un cambio de mentalidad para la puesta en práctica de los cambios introducidos y la integración de la estrategia de talento en los procesos del día a día.
Aplicar un enfoque de identificación y desarrollo de profesionales de alto potencial adecuado a la rapidez y agilidad que requiere el mercado.
Aunque la importancia de identificar y desarrollar el talento de alto potencial ha aumentado, los datos muestran un éxito desigual en la identificación y en la aplicación en los procesos de promoción y sucesión. Los profesionales identificados no siempre tienen el nivel realmente requerido y la cobertura de vacantes no es óptima, dado además que los mercados laborales tampoco lo ponen fácil.
Batalla por el talento
Las organizaciones van a priorizar la contextualización y la experiencia del candidato para incorporar talento a sus plantillas ya que las evaluaciones genéricas de adquisición de talento han producido resultados mediocres.
Esto se consigue con una evaluación realista que analice el perfil del candidato al completo y le ofrezca una fotografía de lo que va a ser su trabajo. Permitir que el candidato se desempeñe al máximo requiere de aprender del proceso de onboarding, y requiere equiparle con las herramientas y el apoyo necesarios.
Mejora de la cultura empresarial
Las empresas se van a ver en la necesidad de alinear valores, propósito y expectativas de liderazgo. La involucración de todos los miembros de la plantilla va a ser fundamental para implantar un efecto dominó que impulse un cambio sin precedentes a gran escala.
La clave va a estar en crear experiencias de aprendizaje que empujen a los trabajadores a hacer equipo y a colaborar con sus compañeros.
Ecosistema de aprendizaje personalizado
Muchas soluciones de aprendizaje han resultado ineficaces debido a que los formatos y los métodos no se han personalizado y no han resultado atractivos.
A diferencia de la formación, el aprendizaje es una práctica constante que se desarrolla en el ámbito de trabajo y que va a evolucionar de episódico y reactivo a continuo, ágil y adaptado a las necesidades del empleado. A lo largo de este año, las necesidades de aprendizaje van a ser más críticas que nunca.
